REKAYASA ULANG (1)

A. Konsep Dasar Rekayasa Ulang

Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi informasi dan transportasi telah mengakibatkan munculnya tuntutan yang lebih tinggi bahkan baru dalam pengelolaan perusahaan yaitu daya saing perusahaan. Transparansi informasi dan cepatnya pergerakan manusia dan barang dalam skala global telah mengakibatkan peningkatan kuantitas dan keanekargaman persaingan antara perusahaan seiring dengan timbulnya pergeseran atau perubahan nilai dan kebutuhan- kebutuhan dari masyarakat.

Rekayasa ulang pada awal kemunculannya merupakan suatu pendekatan baru dalam upaya meningkatkan daya saing perusahaan Amerika yang secara sadar dan berani mengabaikan prinsip- prinsip lama dalam pengelolaan perusahaan. Rekayasa ulang didefinisikan sebagai :


“Pemikiran ulang secara fundamental dan perancangan ulang secara radikal atas proses-proses bisnis untuk mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal ukuran-ukuran kinerja penting dan kontemporer misalnya biaya, kualaitas, pelayanan dan kecepatan ¹⁾”. Dari definisi diatas terdapat empat hal yang membedakan Rekayasa ulang dengan beberapa pendekatan lain dalam manajemen, misalnya Total Quality Management (TQM), Organizational Development (OD) atau Manajemen Perubahan, yang meliputi :

1. Pemikiran ulang secara fundamental, yaitu mempertanyakan kembali secara mendasar tentang apa yang dialkukan saat ini dan cara melakukannya dimulai dari kajian tentang asumsi- asumsi yang mendasarinya.
2. Perancangan ulang secara radikal, yaitu mengabaikan semua struktur dan prosedur yang ada dan menciptakan cara-cara yang sama sekali baru dalam menyelesaikan pekerjaan.
3. Proses- proses bisnis, yaitu sekumpulan aktifitas yang meliputi satu atau lebih jenis masukan dan menciptakan sebuah keluaran yang bernilai bagi pelanggan (catatan : yang direkayasa ulang bukan tugas-tugas, departemen-departemen atau orang-orang walaupun pada akhirnya akan muncul bentuk organisasi dan tugas-tugas baru dari orang-orang)
4. Perbaikan dramatis, yaitu peningkatan kinerja yang tidak marjinal atau incremental tetapi dalam lompatan besar (Quantum leaps).

Karakteristik diatas dapat dilihat dari rekayasa ulang yang telah berhasil dilakukan oleh perusahaan IBM Credit, yaitu Pemberian kredit bagi pembeli produk IBM dari waktu proses pemberian kredit 7 hari menjadi 4 jam dengan peningkatan jumlah pelayanan 100 kali lipat serta penurunan jumlah karyawan. Perbaikan kinerja yang dramatis dicapai dengan mengubah asumsi lama bahwa setiap pemberian kredit bersifat unik dan membutuhkan kehati-hatian dalam pemeriksaan (sulit) sehingga dibutuhkan tenaga ahli (spesialis) menjadi asumsi baru bahwa setiap permohonan kredit bersifat sederhana dan gamblang. Perusahaan – perusahaan dunia yang telah berhasil melakukan rekayasa ulang umumnya dapat dikatagorikan atas :

• Perusahaan yang sedang mengalami masalah besar
  
• Perusahaan yang tidak sedang mengalami kesulitan namun melihat adanya kemungkinan ancaman dan tantangan baru dimasa yang akan datang
  
• Perusahaan yang berada dalam keadaan puncak atau tidak menemui kesulitan saat ini ataupun yang akan datang

B. Bagaimana Memulai Rekayasa Ulang

Perubahan radikal fundamental dalam rekayasa ulang harus mendapat dukungan penuh dari pimpinan puncak dan diyakini oleh pemilik proses yang mungkin berada pada berbagai Unit/Departemen. Oleh karena itu rekayasa ulang dimulai dari keyakinan yang muncul sebagai akibat dari analisis mendalam dengan didukung bukti yang kuat tentang keadaan perusahaan saat ini yang sudah tidak dipertahankan lagi (ALASAN BERBUAT) serta adanya keinginan dan keyakinan untuk menempatkan perusahaan dimasa yang akan datang pada keadaan yang baru (MENJADI APA).


Berangkat dari pemikiran diatas, suatu argumentasi yang menjadi alasan paling efektif untuk melakukan rekayasa ulang harus mencakup tiga unsur utama, yaitu :

1. Perhatian utama perusahaan terhadap proses bisnis dikaitkan dengan apa yang sedang terjadi, sedang berubah dan yang baru dalam lingkungan ekternal perusahaan baik dalam skala regional, nasional maupun internasional terutama para pesaing
2. Diagnosis yang menyimpulkan adanya ketidakmampuan perusahaan apabila mempertahankan proses bisnis yang ada untuk memenuhi tuntutan kinerja baru dan alasan-alasan teknik-teknik diluar rekayasa ulang yang tidak akan berhasil menyelesaikan masalah
3. Perkiraan biaya yang harus dikeluarkan apabila perusahaan tidak melakukan rekayasa ulang
   

Pernyataan keadaan baru yang diinginkan dimasa yang akan datang harus berdaya guna atau memberi petunjuk tentang apa yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapainya. Sebuah persepsi diri yang merupakan gambaran tanpa detail besar hanya akan berdaya guna apabila memiliki 3 unsur utama, yaitu (1) Memfokus pada operasi-operasi (2) Meliputi sasaran dan ukuran yang jelas (3) Menggambarkan dasar kompetensi dalam industri.


”Kami adalah nomor satu dalam industri pakaian” atau ”Kami adalah pemasok kesayangan bagi para pelanggan” merupakan contoh visi yang tidak berdaya guna dibandingkan dengan ”Kami menyampaikan paket sebelum pukul 10.30 pagi berikutnya”



C. Memilih Proses Bisnis Yang Akan Di Rekayasa Ulang

Tidak ada sebuah perusahaan yang merekayasa ulang seluruh proses bisnisnya sekaligus karena rekayasa ulang membutuhkan komitmen dan energi yang besar. Setelah peta proses bisnis berhasil diidentifikasi dan dibuatkan peta, maka dipilih proses bisnis yang akan direkayasa ulang dengan menggunakan kriteria berikut :

1. Tingkat kegagalan, yaitu proses bisnis yang sering memiliki masalah sehingga kinerjanya menjadi rendah
2. Tingkat kepentingan, yaitu prores bisnis yang menjadi perhatian utama/ paling penting bagi pelanggan luar sehingga akan berpengaruh secara signifikan terhadap pemenuhan kepuasannya
3. Tingkat kelayakan, yaitu mempertimbangkan jangkauan keterlibatan unit/orang dalam organisasi serta biaya yang harus dikorbankan

Footnote :

1) Michael Hammer & James Champy., Reengineering The Corporation., Harpercoolin., 1993., Alihbahasa Marcus Prihminto Widodo., Rekayasa Ulang Persusahaan., Gramedia., 1994